Клиенттерді қолдау қызметін қалай ұйымдастыру керек

Кез келген бизнестің табысы тек өнімнің сапасымен ғана емес, сонымен қатар компанияның сатудан кейін адамдармен қарым-қатынасты қалай құратынымен де анықталады. Қандай да бір мәселе туындап, жылдам әрі кәсіби көмек алған клиент көбінесе ешқандай қиындық көрмеген адамға қарағанда компанияға әлдеқайда адал болып шығады — бұл парадокс маркетингтік зерттеулермен әлдеқашан дәлелденген. Қолдау қызметі қосалқы бөлімнен стратегиялық активке айналып, компанияның беделіне, қайталама сатып алуларға және ұсыныстарға тікелей әсер ететін факторға айналды. Америкалық Salesforce компаниясының деректеріне сәйкес, тұтынушылардың 89 пайызы қызметпен өзара әрекеттесудің оң тәжірибесінен кейін қайтадан сатып алу жасау ықтималдығы жоғары екенін көрсетеді. Мұндай қызметті нөлден бастап құру немесе бұрыннан бар жүйені қайта ұйымдастыру жүйелі тәсілді талап етеді, және осы мақала дәл сол тәсіл туралы баяндайды.

Стратегия мен мақсаттар: қолдау қызметін құру қайдан басталады

Клиенттік қолдау қызметін ұйымдастыру кезінде жиі кездесетін қателіктің бірі — бірнеше қызметкерді бірден жұмысқа алып, оларға дайын скрипттер беріп, мәселе шешілді деп ойлау. Айқын стратегиясыз мұндай құрылым тез арада ретсіздік пен наразылықтың көзіне айналады — әрі клиенттер үшін, әрі қызметкерлердің өздері үшін. Негізгі іргетас ретінде нақты мақсаттар, құндылықтар және кімге қызмет көрсетілетіні туралы түсінік болуы тиіс.

Алғашқы маманды жұмысқа алмас бұрын бірнеше маңызды сұраққа жауап беру қажет:

• компанияның типтік клиенті кім — оның жасы, техникалық сауаттылық деңгейі, күтулері және жиі кездесетін мәселелері қандай;
• мақсатты аудитория қандай байланыс арналарына басымдық береді — телефон, электрондық пошта, мессенджерлер немесе әлеуметтік желілер;
• компания қазіргі даму кезеңінде сапаға нұқсан келтірмей нақты қандай қызмет деңгейін қамтамасыз ете алады;
• бөлім жұмысы қандай көрсеткіштер арқылы бағаланады — жауап беру жылдамдығы, клиенттердің қанағаттану деңгейі немесе алғашқы байланыс кезінде шешілген өтініштердің үлесі;
• қолдау қызметі компанияның басқа бөлімдерімен — сатумен, әзірлеумен және маркетингпен — қалай ықпалдасады.

Осы сұрақтарға жауаптар қалыптастырылғаннан кейін «Клиенттік сервис концепциясы» деп аталатын құжат жасалады. Ол қызмет стандарттарын, коммуникация стилін және жұмыстың басым бағыттарын анықтайды. Дәл осы құжат команда мүшелерін жұмысқа алу, оқыту және олардың тиімділігін бағалау кезінде негізгі бағдар болып саналады.

Команда құрылымы және мамандарды іріктеу

Ұйымдастыру құрылымының дұрыс қалыптасуы клиенттің көмекті қаншалықты жылдам әрі сапалы алатынын анықтайды. Барлық қызметкерлер бірдей міндеттерді орындайтын бір деңгейлі қолдау қызметі шағын компанияларда тиімді жұмыс істейді, алайда бизнес өскен сайын жүйені күрделендіру қажеттілігі туындайды. Көптеген жетілген қолдау қызметтері көпдеңгейлі модель бойынша құрылады.

Әдеттегі үш деңгейлі құрылым мынадай болады.

1. Бірінші деңгей — бастапқы байланыс мамандары — алдын ала дайындалған алгоритмдер бойынша стандартты өтініштерді өңдейді. Олар тапсырыстың мәртебесі, қайтару шарттары, техникалық талаптар және басқа да қайталанатын тақырыптар бойынша типтік сұрақтарға жауап береді. Бұл деңгейдегі негізгі қасиеттер — жедел әрекет ету, сыпайылық және сұрау стандартты сценарийден тыс шыққан жағдайда эскалация хаттамасын нақты сақтау.
2. Екінші деңгей — өнім немесе қызмет бойынша сарапшылар — терең білімді немесе ерекше шешімді талап ететін өтініштерді қабылдайды. Бұл деңгейдегі мамандардың өкілеттігі кеңірек болады — мысалы, өтемақы ұсыну немесе техникалық аудит жүргізу. Бірінші және екінші деңгей арасындағы ауысу клиент үшін байқалмай өтуі тиіс: барлық ақпарат жүйе ішінде беріліп, клиентке мәселені қайта түсіндірудің қажеті болмайды.
3. Үшінші деңгей — жетекшілер мен профильдік сарапшылар — стандартты емес немесе ерекше күрделі жағдайлармен, қызмет сапасына қатысты шағымдармен және компанияның басқа бөлімдерімен өзара әрекеттесуді талап ететін міндеттермен айналысады. Бұл деңгейге барлық өтініштердің шамамен 5 пайызы ғана түседі, алайда дәл осы жерде клиенттің компаниямен қалатыны немесе бәсекелестерге кететіні жиі шешіледі.

Әр деңгейге мамандарды іріктеу түрлі критерийлер бойынша жүргізіледі. Бірінші деңгей үшін эмпатия мен стресс жағдайында жұмыс істей алу қабілеті аса маңызды, екінші деңгей үшін өнімді терең білу қажет, ал үшінші деңгей үшін аналитикалық ойлау мен басқарушылық тәжірибе қажет. Әңгімелесу барысында міндетті түрде практикалық жағдайлар талданады — нақты немесе модельденген кейстер арқылы кандидаттың нақты жанжал жағдайындағы мінез-құлқы бағаланады.

Байланыс арналары және технологиялық негіз

Қазіргі клиент өзіне ыңғайлы тәсілмен көмек сұрау мүмкіндігін күтеді, ал тек бір байланыс арнасын ұсынатын компания қызметтің қолжетімділігін алдын ала шектейді. Көпарналы жүйе бүгінгі күні стандартқа айналды, бірақ оны іске асыру үшін дұрыс технологиялық негіз қажет.

Байланыс арналарының таңдауы мақсатты аудиторияның ерекшеліктеріне және команданың мүмкіндіктеріне байланысты. Егер ресурстар тек екі арнаға ғана жеткілікті болса, сегіз арнаны ашудың мағынасы жоқ — басым бағыттарға назар аударып, соларды мінсіз деңгейде жүргізген дұрыс.

Қолдау қызметінің технологиялық инфрақұрылымы бірнеше негізгі құралдарға сүйенеді.

1. Өтініштерді басқару жүйесі — helpdesk немесе тикет жүйесі — орталық құрал болып табылады. Онсыз жұмыс тез арада ретсіздікке айналады. Жүйе әр өтінішті тіркеп, оған бірегей нөмір береді, мәртебесін қадағалайды және барлық хат алмасу тарихын сақтайды. Танымал шешімдер — Zendesk, Freshdesk, Jira Service Management — тапсырмаларды автоматты түрде бөлуге, басымдықтарды белгілеуге және мамандарға хабарламалар жіберуге мүмкіндік береді.
2. Білім базасы — ішкі және ашық — тірі операторларға түсетін жүктемені едәуір азайтады. Ішкі нұсқа қызметкерлерге күрделі сұрақтарға тез жауап табуға көмектеседі, ал ашық нұсқа клиенттерге типтік мәселелерді өз бетінше шешуге мүмкіндік береді. Gartner деректеріне сәйкес, дұрыс ұйымдастырылған өзін-өзі қызмет көрсету бөлімі әлеуетті өтініштердің 40 пайызына дейінін олар пайда болмай тұрып-ақ шешеді.
3. CRM жүйесі helpdesk жүйесімен біріктіріліп, маманға нақты клиентпен өзара әрекеттесудің толық тарихын көрсетеді — бұрынғы өтініштерін, сатып алуларын және жеке қалауларын. Оператор экранда жай ғана «кіру сұранысын» емес, адаммен қарым-қатынастың толық контекстін көрген кезде жауап сапасы мен жекелендіру деңгейі айтарлықтай артады. Дәл осы «мені біледі және есінде сақтайды» деген сезім жарнама арқылы сатып алуға болмайтын адалдықты қалыптастырады.
4. Автоматтандыру құралдары мен чат-боттар ең қарапайым қайталанатын сұрауларды тәулік бойы өңдейді. Дұрыс бапталған бот стандартты өтініштердің 30 пайызына дейінін адам қатысуынсыз шешеді және қажет болған жағдайда сұранысты тірі операторға дұрыс жеткізе алуы тиіс. Ең басты қағида — бот ешқашан клиентте «мені жай ғана қайтарып жіберді» деген әсер қалдырмауы керек.

Барлық құралдар бір-бірімен интеграцияланған болуы тиіс — бес түрлі байланыспаған жүйе арасында ауысып жұмыс істейтін маман уақыт жоғалтады және компания беделіне қымбатқа түсетін қателіктер жіберуі мүмкін.

Жұмыс стандарттары, оқыту және сапаны бақылау

Ең заманауи технологиялық база да оны дұрыс қолдана алатын адамдарсыз және әр маман қалай жұмыс істеуі керектігін анықтайтын стандарттарсыз нәтиже бермейді. Оқыту мен сапаны бақылау — жетілген қолдау қызметтерінде ешқашан тоқтамайтын екі негізгі процесс.

Жұмыс стандарттарының жүйесі бірнеше деңгейден тұрады:

• SLA — қызмет көрсету деңгейі туралы келісім — әр өтініш түрі мен байланыс арнасы үшін алғашқы жауап пен толық шешімнің ең ұзақ рұқсат етілген уақытын анықтайды;
• коммуникация тоналдылығы стиль нұсқаулығында сипатталады — бұл құжат бренд құндылықтарына сәйкес келетін және сәйкес келмейтін сөздер мен формулировкаларды анықтайды;
• типтік жағдайлармен жұмыс алгоритмдері — қайтарулар, шағымдар, техникалық ақаулар — шешімдерді стандарттайды және әр оператордың жеке тәжірибесіне тәуелділікті азайтады;
• эскалация хаттамалары өтініштің келесі деңгейге немесе басқа бөлімге қандай жағдайда және қалай берілетінін нақты сипаттайды.

Жаңа қызметкерлерді оқыту «теория — тәжірибе — тәлімгерлік» қағидасы бойынша жүргізіледі. Бірінші апта өніммен, стандарттармен және құралдармен танысуға арналады, екінші аптада қызметкер тәжірибелі әріптесінің бақылауымен нақты өтініштермен жұмыс істейді, үшінші аптада супервизордың тұрақты кері байланысымен дербес жұмысқа көшеді. Осындай үш апталық бейімделу кезеңі алғашқы айларда қателер санын азайтып, жаңа маманның мақсатты көрсеткіштерге тез жетуіне мүмкіндік береді.

Сапаны бақылау қоңыраулар жазбаларын тыңдау және хат алмасуды оқу арқылы жүзеге асырылады, содан кейін стандартталған сапа картасы бойынша бағаланады. Әр маман нақты кері байланыс алады — тек қателіктер туралы ғана емес, оның жұмысының күшті жақтары туралы да айтылады. Команда ішінде үздік тәжірибелерді жария түрде мойындау қызметкерлерді қателіктер үшін айыппұл жүйесінен әлдеқайда тиімді ынталандырады.

Тиімділік көрсеткіштері және кері байланыспен жұмыс

Өлшеусіз басқару мүмкін емес — бұл қағида клиенттік сервиске де толық қатысты. Дұрыс таңдалған тиімділік көрсеткіштері қызметтің нақты жағдайын көруге мүмкіндік береді, ал жекелеген сәтті мысалдар туғызатын жалған жақсы әсерге алданбауға көмектеседі.

Жетілген қолдау қызметтерінде қолданылатын негізгі метрикалар теңгерімді бағалау жүйесін қалыптастырады.

1. Клиенттік адалдық индексі NPS клиенттердің компанияны таныстарына ұсынуға дайындық деңгейін нөлден онға дейінгі шкала бойынша өлшейді. Бұл көрсеткіш уақыт бойынша сервисті қабылдау динамикасын бақылауға және нәтижелерді салалық эталондармен салыстыруға мүмкіндік береді. Қолдау қызметіне бірнеше рет жүгінгеннен кейін NPS көрсеткішінің төмендеуі дереу талдауды талап ететін жүйелік мәселенің белгісі болуы мүмкін.
2. CSAT көрсеткіші — нақты өзара әрекеттесуге клиенттің қанағаттануы — өтініш жабылғаннан кейін қысқа сауалнама арқылы жиналады. NPS жалпы брендке деген қатынасты көрсетсе, CSAT бір байланыс эпизодын бағалайды. Бұл проблемалы қызметкерлерді немесе тиімсіз процестерді дәлірек анықтауға мүмкіндік береді. Көптеген салалар үшін мақсатты көрсеткіш 85 пайыздан жоғары деп есептеледі.
3. FCR — First Contact Resolution — өтініштердің қанша пайызы қосымша ауысуларсыз немесе қайталама сұрауларсыз бірінші байланыс кезінде шешілетінін көрсетеді. Бұл метриканың жоғары болуы клиенттердің қанағаттануымен жауап беру жылдамдығынан да күшті байланысады. Бірден толық шешім алған адам бірнеше рет басқа операторларға бағытталған клиентке қарағанда әлдеқайда адал болады. Сала бойынша орташа бағдар шамамен 70–75 пайызды құрайды.
4. AHT — өтінішті өңдеудің орташа уақыты — басқа көрсеткіштермен бірге қарастырылуы тиіс. AHT-ты кез келген жолмен қысқарту операторлардың асығып, мәселені толық шешпей өтінішті жабуына әкелуі мүмкін, бұл бір тақырып бойынша қайталама сұраулардың көбеюіне себеп болады. Оңтайлы көрсеткіш әр компания үшін сұраныс түріне және байланыс арнасына байланысты жеке анықталады.

Клиенттердің кері байланысы тек метрикалар көзі ғана емес, өнімді жетілдіру құралы да болып табылады. Өтініш тақырыптарын жүйелі талдау өнімнің немесе процестердің деңгейінде шешуге болатын қайталанатын мәселелерді анықтауға мүмкіндік береді. Осылайша бір типті сұраулардың ағынын азайтуға болады. Даму командасына жинақталған инсайттарды тұрақты түрде жеткізіп отыратын қолдау қызметі шығын орталығынан бәсекелік артықшылық көзіне айналады.

Команда мәдениеті және күйіп кетудің алдын алу

Клиенттік сұраулармен жұмыс істеу — әсіресе негативті өтініштермен — эмоционалдық тұрғыдан ауыр қызмет. Бұл жұмыс мамандардың ресурсын жүйелі түрде сарқып отырады. Қолдау қызметтеріндегі кадрлардың жоғары ауысуы саладағы кең таралған мәселе: кейбір зерттеулерге сәйкес, орташа оператор жұмыс орнын әр 12–18 ай сайын ауыстырады. Команда мәдениетіне және күйіп кетудің алдын алуға жасалған инвестициялар қызметкерлерді жалдауға кететін шығындарды азайтып, сервистің сапасын арттырады.

Қолдау қызметіндегі сау жұмыс атмосферасы бірнеше өзара байланысты тәжірибелер арқылы қалыптасады:

• күрделі жағдайларды талқылайтын тұрақты командалық кездесулер мамандар арасында өзара қолдау сезімін қалыптастырып, нақты мысалдар арқылы үйренуге мүмкіндік береді;
• жұмыс уақытын нақты шектеу және міндетті үзілістер жоғары көлемдегі жанжалды өтініштер кезінде эмоционалдық шаршаудың алдын алады;
• кәсіби даму бағдарламалары — оқыту, деңгейлер арасында ротация, өнімді жетілдіру жобаларына қатысу — қызметкерлерге мансаптық перспектива сезімін береді;
• сапа көрсеткіштеріне негізделген ашық марапаттау жүйесі команданың күш-жігерін дұрыс бағыттап, «тек белгі үшін жабу» сияқты әрекеттердің азаюына ықпал етеді;
• психологиялық қолдау — корпоративтік психолог немесе коуч қызметіне қолжетімділік — бірінші желі мамандарына түсетін нақты жүктемені түсінетін компанияларда барған сайын кең таралып келеді.

Қолдау қызметінің жетекшісі бүкіл командаға бағыт береді. Оның бизнес талаптары мен қызметкерлердің адами қажеттіліктері арасындағы тепе-теңдікті сақтай білуі команда жұмысының шынайы ынтамен атқарылатынын немесе тек формалды түрде орындалатынын анықтайды.

Клиенттерді қолдау қызметі — ешқашан «мінсіз» күйге жетпейтін және тұрақты назарды талап ететін тірі жүйе. Нарық өзгеріп отырады, тұтынушылардың күтулері өседі, жаңа байланыс арналары мен автоматтандыру құралдары пайда болады — мұның бәрі сервисті жетілдіру жұмысын үздіксіз процесс етеді. Клиенттік сервисті әкімшілік міндет емес, стратегиялық бәсекелік артықшылық ретінде қабылдайтын компаниялар бұл салаға салынған инвестициялардың клиенттерді ұстап қалу мен орташа чек көлемінің өсуі арқылы қайтатынын көріп келеді. Шын мәнінде жоғары деңгейдегі қолдау қызметін тез арада құру мүмкін емес, бірақ осы бағыттағы әрбір қадам компанияға сенім артқан адамдардың қанағаттануына бірден әсер етеді.